懂哥實際案例：那五瓶先讓出去的貨——幫一個不認識的醫師，其實是在保自己

客訴的底層邏輯｜實際案例（二）

這一篇不是客訴案例。它是一件很小的事——小到當下我根本沒把它當成一件事，十幾天後才知道它的份量。

品項、時間與所有人的身分都經過調整，不指涉特定醫師、診所、患者或供應商。但每一個決定的先後順序，都是原樣。

一、事情很小

我跟一家廠商訂了十瓶藥。不是急件，備著用的。

到貨前幾天，業務打電話來，語氣有點為難。他說有另一位醫師手上有個狀況，臨時要用，問我能不能先讓五瓶出去，我這邊晚一點補。

我說好啊，我不急，你先給他。

整通電話大概三十秒。我沒有問是誰、沒有問什麼狀況、沒有問什麼時候補我、也沒有提「那下次那個東西你算我便宜一點」。掛掉電話我就繼續看診了，這件事在我腦子裡沒有留下任何痕跡。

我要先說清楚這一點，因為接下來這篇文章會講出一套聽起來很有謀略的邏輯。但那套邏輯是我事後才想明白的。當下我沒有那麼聰明，我只是覺得沒差。

二、今天那通電話

今天那位業務又打來，先問我東西收到了沒有，然後說了一句讓我愣住的話。

他說，謝謝你那時候願意先把五瓶讓出來。

然後他才講那位患者的事。

那是一位臉部出現延遲型組織反應的患者。這種狀況本身並不常見——她是在注射後將近一年才開始出現變化的，時間拉得很開，開始的時候誰都不會第一時間聯想到那件事。等到型態明顯，狀況已經不輕。

那時候她已經被安排要進開刀房了。

後來那位醫師改走了非手術的處置。實際用掉的是兩瓶——但他當下並不知道要用幾瓶，所以那五瓶得先擺在他手邊。

結局是：那場原本已經排定的手術，最後沒有動。

我坐在診療椅上聽完，第一個反應不是「我做了一件好事」，而是一陣說不上來的涼意。因為我很清楚，如果那五瓶沒有及時到位，這件事會走到哪裡去。

它會走到手術台。走到一個對結果不滿意的家屬。走到 Threads。走到記者的私訊匣。然後走到衛生局。

三、我為什麼答應得那麼快

我後來一直在想這件事。

如果那天業務打來的時候，說的是「你先讓五瓶，我下一批給你優先出貨」，我會怎麼反應？

老實說，我大概也會答應。但那會變成另外一件事——那會變成一筆交易。而交易做完就結束了，今天他不會打這通電話來，我也不會寫這篇文章。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個我一直記得的實驗，講的是飯店房間裡那張要你重複使用毛巾的小卡片。

第一種寫法是交換條件：你重複使用毛巾，我們就替你捐一筆錢給環保團體。這個寫法的效果，跟一般環保訴求比起來沒有明顯差異。

第二種寫法把順序顛倒過來：我們已經代表房客先捐款了，希望你也一起加入。

同樣的一件事，只是把「先」跟「後」換了個位置，毛巾重複使用率高出四成五。

書上那句話講得很直接：

這類交換條件頂多只是單純的經濟交易。（P099）

竟比誘因式訊息高出四十五%。（P100）

作者解釋的原因是，交換條件啟動的是計算，無條件先付出啟動的是義務感與信任。而靠誘因維繫的關係，是脆弱的——書上說得更難聽一點：

這段關係的脆弱基礎便可能出現裂痕。（P101）

這裡要講清楚一件事：那五瓶不是白送。廠商本來就會補給我，我一瓶也沒少。

我讓出去的其實不是錢，是順位——是「先拿到」這件事。

而這正好是這個實驗的重點。飯店那兩張卡片，付出的成本是一樣的，差別只在有沒有附帶條件。我當然不是因為讀過這個實驗才這樣做的，但它解釋了為什麼一件成本這麼低的事，會換到十幾天後的一通電話——因為我讓的時候沒有把它掛上任何條件。

同一本書後面還有一條，我覺得對我們這種容易記帳的經營者更重要：

越發看重自己曾給過的人情小惠。（P107）

研究發現人情的估值是不對稱的——受惠的一方隨時間遞減，施惠的一方隨時間遞增。你越放越大，對方越放越小，然後有一天你覺得他忘恩負義，他覺得你莫名其妙。

所以這件事最好的處理方式，是我今天寫完這篇就把它忘掉。這篇文章不是要記在誰的帳上。

四、「黑標」是怎麼貼上去的

那天在電話裡，我跟業務講了一段話，大意是：幫這位我不認識的醫師、幫這位我不認識的患者，其實也是在幫我自己。

我當時的理由很直白——現在醫美只要一有事情，Threads 一篇、新聞一則，衛生局就要開始動作。而衛生局一動，通常不會只查一家。一罰就可能全面查，大家一起提心吊膽，整個行業都被牽著走。

這段話講完我自己都覺得有點功利。但後來我在《偏見的本質》裡讀到一段，才發現這件事根本不是功利不功利的問題，它是心理學上的必然。

奧爾波特在第十章講「最小努力原則」。他的意思是：人的腦袋維持一個粗略的類別，遠比一個一個去分辨省力。

只要有少數幾條捷徑就夠了。（P196）

它們就像森林裡的小徑，為生活建立秩序。（P199）

而這條省力的路，最後會走向兩極化的判斷：

內團體是好的，外團體是壞的。（P198）

把這段話翻譯成我們的處境，就是：一般民眾沒有義務、也沒有能力去分辨你是哪一家診所、你的消毒流程做到什麼程度、你的醫師背景是什麼。因為分辨很貴，而貼標籤是免費的。

所以事情出在誰身上不重要。標籤貼在「醫美」上。

再往下一章，奧爾波特講「情緒性標籤」。他說同一個類別常常有兩種稱呼，一種中性、一種帶著貶抑，而後者除了指認身分之外，還夾帶了排斥：

這幾個簡單的字讓人不寒而慄。（P205）

「黑標」「黑心」就是這種字。它不是描述，是判決。而且它有一個很惡毒的效率——它讓人不必舉證。

第十二章講媒體。他當年研究的是小說與報紙如何塑造族群印象，發現媒體會集中報導某些群體的犯罪，卻很少報導他們的成就。這個機制搬到今天完全不用改：沒有人會報導今天全台灣幾千台療程平安做完，只會報導那一台出事的。

分子被放大，分母被隱形。這不是媒體壞，這是新聞的定義。

但這一章也是整本書裡最給我希望的一段。奧爾波特做了一件很少人做的事——他比對了普林斯頓相隔十八年的兩次同題調查，發現各族群的刻板印象全面減弱了。後來那一屆的學生甚至拒絕替沒見過的人貼標籤。他把這個現象叫做「消退效應」，並且下了一個結論：

刻板印象不等於偏見。（P232）

刻板印象是偏見的化妝師，不是偏見本身。它會隨著現實改變而翻轉。

這代表「黑標」不是命運。它是一種可以被移動的東西——只是移動它的力氣，不會來自我們的廣告預算。

五、我們同時在玩兩種賽局

想通這一點之後，我對「同業」這兩個字的理解變了。

劉潤在《底層邏輯 2》談博弈論的那一章，講到一個很基本但很容易被忽略的分野：零和賽局裡，你要追求的是全域最優解，而不是局部最優解；非零和賽局裡，靠的是建立信任來達成共贏。

你要的是全域的最優解。（P323）

建立信任，特別不容易。（P324）

我們這一行的難處在於：我們同時活在兩種賽局裡。

在客源上，這條街上的診所是零和的。她今天走進他那間，就不會走進我這間。這一層我們每個人都很熟，熟到變成本能。

但在監理風險上，它是徹底的非零和。他那間出了事上了新聞，我這間的客人不會因此變多，只會開始猶豫；衛生局的專案稽查不會跳過我，只會排到我。這一層是共同的，而且輸的時候一起輸。

問題是，大部分人的本能只調到第一層。

同一章裡劉潤還講了智豬賽局。豬圈一端是拉桿、一端是食槽，去拉桿的要跑一趟回來才有得吃，守在食槽的先吃。算下來：

無論如何小豬都會等待。（P291）

所以拉桿的永遠是大豬，因為牠不拉就沒得吃：

還是我來吧。（P292）

行業裡的公共事務——出事時的支援、藥品的調度、經驗的公開、對外的說明——結構上就是拉桿。每一家都在等別人去拉，而且這個等待在個體層次上是完全理性的。

這就是為什麼行業的公共財永遠不足。不是大家壞，是誘因結構長這樣。

至於為什麼要在意這件事，劉潤在《底層邏輯 1》講信用的那一章有一句話，我把它從個人推到行業，一樣成立：

信用，比黃金值錢，比性命還貴。（P345）

毀掉它往往只需要一分鐘。（P349）

我們累積了二十年的專業信任，一則影片可以扣掉三成。而扣掉的那三成，不會只從肇事的那一家扣。

六、那位醫師做對的一件事：他開口了

這件事裡真正值得寫下來的主角，其實不是我。

是那位我不認識的醫師。因為在整條時間線上，他做了一個很多人做不到的動作——他對外開口了。

他跟廠商講了實話：我有一個狀況、我需要這個東西、我現在調不到。

聽起來很簡單。但我們都知道那有多難。承認自己手上有一個處理中的案子，等於把一件本來只有自己知道的事，變成有第三個人知道。而在這一行，很多人寧可拖著，也不願意讓第三個人知道。

《老師沒教的 40 堂醫療必修課》裡有一段講得非常重，它講的是責任分工：主治醫師如果已經交代清楚、也確認執行者有能力，出事主要由執行者負責；但反過來——

沒有及早尋求資深醫師的協助。（P153）

一定要尋求資深醫師支援協助。（P155）

求援本身就是醫療常規的一部分。不求援，是過失。

這一點我覺得應該要更常被講出來。在我們的訓練文化裡，「自己搞定」被當成能力，「開口求助」被當成弱點。但法院不是這樣看的。法院看的是：你有沒有在該找人的時候找人。

同一本書的醫院管理篇還有一則更刺的判決。院內同仁陸續發燒，主管做了一個很多經營者都做得出來的決定——他選擇不通報。理由是：

擔心影響醫院經營及聲譽。（P195）

結果是：

怠忽防範疫情，造成多人死傷。（P197）

院長與感控主委都被判業務過失致死。

真正毀掉聲譽的，從來不是「出事」，是「拖」。

出事是機率，是這一行的成本結構的一部分，做得再好也不會歸零。但拖延是選擇。而所有走到新聞版面上的醫美事件，幾乎沒有一件是壞在「發生了」，全部都是壞在「發生之後的那七天」。

《客訴管理》裡那句話講的是同一件事，只是換了個場景：

一句道歉也沒有就被含糊帶過。（P162）

作者說，很多在網路上留負評的人，其實早就在現場或電話裡抱怨過了。他們是因為沒有被好好處理，才把不甘心搬到網路上。

所以那位患者最後沒有變成一則新聞，關鍵不在那五瓶藥。關鍵在那位醫師在第一時間就決定要處理，而不是決定要等。

那五瓶只是剛好在那一刻，可以被調到位。

七、這不是道德勸說，是可以設計的東西

寫到這裡有一個危險，就是它很容易變成一篇「同業要互相幫忙喔」的心靈雞湯。

我不想寫那個。因為那種文章寫完隔天，所有人還是照舊。

《偏見的本質》第十六章給了一個更務實的答案。奧爾波特研究「怎樣才能真正減少群體之間的偏見」，結論相當反直覺——他發現，光是接觸沒有用，光是宣導也沒有用：

頒布《公平就業法》並不會讓歧視自動停止。（P304）

有用的是兩件事。

第一件是「既成事實」：不要開會討論，直接做，堅定執行。最初的抗議會很快消退，因為多數人心裡本來就有一把公平的尺在拉扯：

「既成事實」若是符合人們的良知。（P305）

第二件、也是最強的一件，是共同目標：

正是為了達成目標而合作奮鬥。（P306）

前提是彈坑要夠大。（P307）

那個「彈坑」的比喻是說：戰場上兩個原本互相看不順眼的人，躲進同一個彈坑之後，界線就消失了——前提是那個彈坑夠大，大到兩個人非得一起待在裡面不可。

衛生局的專案稽查就是那個彈坑。它夠大，大到我們每一家都在裡面。

所以真正的機制設計不是辦聯誼、不是拍合照、不是成立一個沒有事情做的公會小組。是設計出「必須一起完成的事」：

• 誰手上有什麼救急品項，一通電話問得到
• 出狀況的時候，有一個不會被拿去說嘴的求援管道
• 有人願意接電話，而且接完不外傳

這幾件事都不浪漫，但它們是可以被建起來的東西。

而它最後長成的樣子，蒙格在《窮查理的普通常識》第十講裡講過。他說複雜的官僚程序不是文明社會的最佳制度，更好的是：

更好的制度是一張無縫的、非官僚的信任之網。（P358）

他還舉了醫院當例子——如果手術室裡的醫師像律師一樣訂滿繁瑣規矩，反而會死更多病人。

我們這一行需要的不是更多的稽查網，是一張自己織的信任網。因為稽查網一定會來，那是外生的；信任網只能自己織，而它織得夠密的時候，稽查網就沒有那麼多東西可以撈。

至於「幫別人也是幫自己」這句話，《韌力》給了它一個字面意義上的證據。書裡引的研究顯示，主動提供支持與死亡風險降低有關，而那些既給予又接受支持的人，精神健康狀態明顯更好：

幫助別人也會對你自己有所助益。（P111）

既給予支持又接受支持。（P156）

不是回報。是給的當下就已經拿到了。

八、一張可列印的「同業求援三問」

前面講了一堆道理，這裡留一張實際可以用的東西。

它有兩種用法：別人向你求援時，你拿它決定要不要幫；你自己需要求援時，拿它決定要不要開口。

別人開口的時候，問自己三件事

#	問題	判準
1	這件事走出他的診所大門，會被算在誰頭上？	如果答案是「醫美」而不是「那一家」，那這件事就跟你有關
2	我手上有沒有他現在最缺的那個東西？	藥、時間、一個名字、一通電話。最缺的常常不是藥
3	我幫了，會不會反而讓自己曝險？	見下方界線表

界線：可以做的 vs 不做的

可以做	不做
調度手上有的品項、告知庫存	代為診斷、隔空指導處置
提供可轉介的名字與管道	接手他的病人，或評論他的處置對錯
事後私下交流經驗	對外談論這件事的任何細節
接他的電話	把這件事拿去說嘴，或記在心裡等他還

第三欄那條最重要——不接手病人，不等於不接電話。很多人是因為怕被捲進醫療責任，所以連電話都不敢接。那條線可以劃得更清楚一點：資源可以給，醫療判斷不能給。

自己需要求援的時候，問自己三件事

#	問題
1	我現在是在「還沒確定」，還是在「不想讓人知道」？
2	如果七天後這件事變大了，我今天沒做的哪一件事會被拿出來問？
3	我要找的那個人的名字，我現在寫得出來嗎？

第三題最好在平常就有答案。在需要的那一天才開始找人，就已經太晚了。

平常就該準備好的兩張表

1. 急用品項清單：品項類別、目前庫存、效期、最快取得時間、可調度的窗口。
2. 可求援窗口：至少三個人的名字與手機。不必是好朋友，只要是接了電話不會外傳的人。

收在這裡

那五瓶貨，我讓出去的時候什麼都沒想。

回頭看，它在整條時間線上處的位置是這樣的：一位醫師選擇了不拖延，一位業務願意去問一個他不知道會不會被拒絕的問題，然後我剛好有貨，也剛好不急。

三個環節，缺一個，那位患者今天大概已經在術後恢復期了，而我們所有人可能正在準備接下一波稽查。

我想留三句話：

第一，「幫她也是幫自己」不是修辭。當標籤貼在「醫美」而不是「那一家」的時候，別人的災難就是你的曝險。這是結構問題，不是道德問題。

第二，這一行真正該互相支援的，不是客源，是意外。客源上我們是競爭者，這件事不必假裝；但意外的時候，我們躲在同一個彈坑裡。這兩件事可以同時成立，而且應該同時成立。

第三，如果哪天輪到你，請早點開口。求援不是示弱，法院都寫進常規裡了。真正會被拿出來檢視的，從來不是你出了事，是你發現之後的那七天做了什麼。

我那十瓶貨，後來廠商補齊了。

但這件事真正讓我拿到的，是知道了這條產業鏈上還有人願意在半夜打電話問一句「你那邊有沒有」——而且問得出口。

那個東西，比貨值錢。

本篇引用

• 高登．奧爾波特《偏見的本質》第 10 章——最小努力原則（P196–199）；第 11 章——情緒性標籤（P205–207）；第 12 章——媒體與刻板印象、消退效應（P227–232）；第 16 章——既成事實與共同目標（P303–307）
• 席爾迪尼等《大腦拒絕不了的說服術》法則 16——無條件先付出（P098–101）；法則 18——人情的估值不對稱（P106–109）
• 劉潤《底層邏輯 2》第 7 章——全域最優解與信任（P323–324）、智豬賽局（P289–294）
• 劉潤《底層邏輯 1》PART 5——信用是最大的資產（P342–349）
• 《老師沒教的 40 堂醫療必修課》醫療常規篇——併發症查因與求援（P144–155）；醫院管理篇——隱匿的代價（P193–199）
• 《客訴管理》第 3 章——網路負評的真正成因（P160–163）
• 索斯威克等《韌力》第 4 章——利他主義（P111–118）；第 6 章——給予支持同等重要（P156–158）
• 查理．蒙格《窮查理的普通常識》第 10 講——信任之網（P358–359）

本文為經營實務與產業結構的思考整理。個案的品項、時序與所有人的身分均已調整，不指涉特定醫師、診所、患者或供應商，亦不涉及任何療程或藥品之療效陳述。文中提及之臨床情境僅供同業討論，個別患者之處置請依主治醫師之專業判斷；法律責任相關段落請以貴診所之法律顧問意見為準。

← 回診間外的思考