這篇醫師可以看，老闆更該看。
先說清楚我的位置：我自己就是開診所的。
這篇文章寫完，有一天可能會被我自己的醫師拿來跟我談。我還是寫。
因為我在這行看太多次同一齣戲了：一個待了五、六年的主力醫師，心裡憋了一年，最後不是憋到爆炸，就是某天遞了辭呈，老闆才一臉錯愕地問「你怎麼都沒說？」
對老闆來說，最貴的從來不是多給的那幾個百分點。是一個好醫師默默走掉。
所以這篇我想做的事很簡單：把老闆腦中的那張算式攤開來給你看。你看懂了，就知道該怎麼開口；老闆看懂了，也會知道原來醫師心裡在想什麼。
一、先回答那個問題：該談嗎？
該談。
但如果你打算開場就說「我在這裡六年了，我業績最高」——先別去。
因為這兩句話，在老闆耳朵裡不會是你以為的意思。
「我做了六年」在你聽起來是忠誠與貢獻，在老闆聽起來是年資。年資是信任的基礎，但它不是價格的理由。老闆不會因為一個人待得久就覺得該多分，他只會覺得「所以呢？」
「我業績最高」更危險——因為業績不是老闆真正在看的那個數字。
這就要講到那張算式了。
二、老闆腦中的算式，跟你想的不一樣
你算的是營業額。他算的是毛利貢獻。
同一個一百萬，在老闆的帳上要先扣掉一長串：
- 耗材成本——這一項在醫美是大宗，而且不同醫師的耗材使用效率差很多。
- 機台折舊或租賃——設備是預先押下去的重資本，不管你做不做都在燒。
- 諮詢師獎金——這個客成交的過程裡，有沒有別人的貢獻。
- 行銷獲客成本——這個客人是怎麼來的？廣告費、名單成本、內容經營，都是錢。
- 房租、行政、護理與櫃檯人事的攤提
- 退費、糾紛處理與呆帳
扣完之後剩下的，才是這一百萬對診所的真正意義。
兩個醫師做一樣的業績，對診所的毛利貢獻可以差非常多。 這就是為什麼你拿著業績報表去談，老闆的反應常常不如你預期——你們根本在看兩張不同的表。
那個沒有人說破的癥結：客是誰的？
這是整件事最敏感、也最關鍵的一點。
如果你的客源大部分是診所投放廣告、經營內容、櫃檯篩選之後派給你的，那老闆在心裡會有一個聲音：他已經為這個客人付過一次錢了，如果再提高分潤成數，他等於為同一個客人付第二次。
反過來，如果你的客是自己帶進來的——舊病人跟著你、你自己的口碑與經營帶來的——那你的談判基礎完全不同。這時候你不是在要求分更多，你是在主張你創造了原本不存在的營收。
所以談之前，你一定要先搞清楚一件事：過去十二個月，你的客有多少比例是自帶的？
這個數字，比你的總業績重要一百倍。
老闆真正在怕的，其實也不是那幾個百分點
我坦白講：老闆怕的是兩件事。
第一是骨牌效應。給了你，其他醫師知道了怎麼辦？一個人的調整，很可能變成整間診所的成本結構重寫。所以他在權衡的從來不是你一個人的數字。
第二是固定成本上升之後的現金流。醫美診所看起來風光，但機台、房租、人事都是硬性支出，淡旺季落差又大。多出來的固定成本，在淡季會直接壓在他身上。
理解這兩件事，你就知道為什麼把要求綁在「未來的成長」而不是「過去的年資」上，成功率會高得多——因為前者是投資，後者是純成本。
三、開口之前，先把這六件事準備好
這是我認為真正該花力氣的部分。談判的勝負，八成在你走進辦公室之前就決定了。
1. 把你自己的數字算清楚 近十二個月的個人業績、自帶客與派客的比例、回診率、平均客單價、退費與糾紛的次數、耗材使用效率。這些數字你自己不掌握，就只能靠感覺講話，而感覺在談判桌上沒有重量。
2. 用毛利講話，不要用營業額講話 你不需要精確到小數點，但你要展現「我知道你在算什麼」。當你主動說出「我這部分的耗材成本大概落在什麼區間」，老闆對你的評價會在那一秒改變——你從員工變成了可以談事情的人。
3. 你要的其實不只是一個百分比 很多醫師把整場談判押在一個數字上，其實可以談的東西多得多：
- 底薪保障的結構
- 耗材認列的方式（毛利前抽或毛利後抽，差距非常大）
- 新客與舊客採不同成數
- 特定機台或項目單獨計費
- 教育訓練、帶教、值班的職務加給
- 新分店的參與機會、長期的股權或合夥路徑
談判空間卡住的時候，換一個變數往往就通了。 只盯著一個數字，是把自己逼進死巷。
4. 談未來，不要談過去 把「我待了六年所以我值得更多」換成「我接下來一年想在這裡做到什麼，需要什麼樣的結構來支撐」。
前者要老闆為過去付錢，後者邀請老闆為未來投資。同一件事，兩種完全不同的接收方式。
5. 先想好被拒絕之後 談之前，先在紙上寫下一句話：如果他說不，我下一步是什麼？
寫不出來，代表你還沒準備好。這不是要你去找退路威脅誰，而是——你心裡有底，講話的節奏就會穩，姿態就不會像在乞討。而穩，是談判桌上最有說服力的東西。
6. 選對時機 好時機：年度規劃前、你剛完成一個明顯貢獻之後、診所要開新分店或導入新機台的時候。 壞時機：淡季、剛出完醫療糾紛、或是老闆正在焦頭爛額的那個禮拜。
同樣一句話，時機不同，結果可以完全相反。
四、姿態：你是去談角色，不是去要錢
這是我最想跟醫師朋友說的一段。
不要用「我覺得我的成數太低」開場。這句話一出口，整場對話就變成了拉鋸——你要多、他要少，中間找個點。
換成一句提問：
「我想跟你聊聊，我明年在這間診所的角色。」
這句話的威力在於，它把對話從分配拉回到共同目標。你們兩個都希望診所變好，這是共同的基礎；成數是達成那個目標的手段之一，不是對立的戰場。
老闆聽到第一句話，防禦心會立刻升起。聽到第二句話，他會想坐下來好好聽。
用合夥人的姿態談，比用求職者的姿態談，拿到的東西通常多得多。
五、兩邊都有的盲點，我一次講完
既然是講真話的文章，我兩邊都得罪一下。
醫師常見的誤判：把診所的品牌當成自己的能力。
你在這裡一個月能做到這個數字，有多少是因為這塊招牌、這批累積十年的舊客、這個位置、這組諮詢團隊、這些年砸下去的廣告？換一個地方，你不一定做得到同樣的數字。
這不是要打擊你，是要你在談之前誠實評估。因為這也正是老闆敢說不的底氣。
老闆常見的誤判：以為主力醫師走不了。
我看過太多老闆是這樣：覺得他不會走、他走了也沒地方去、他還有幾個客綁在這裡。
然後醫師真的走的時候，通常已經談完下一家了。醫師不會先辭職再找工作，他們是談好了才開口。等他跟你說的時候，事情已經結束了。
所以老闆該問自己的不是「他敢不敢走」，而是「他還想不想留」。
六、談之前，先問自己一個問題
這題我留在最後，因為它比所有技巧都重要。
你要的是那個百分比，還是你要的是被看見？
我遇過不少醫師，來談成數，談到一半才發現真正卡住他的不是錢。是他做了六年，撐了整間診所的營收，卻從來沒有人正式跟他說過一句「這幾年辛苦你了，你很重要」。
如果是這樣，就算成數調上去了，那個空缺還是在。
杜拉克在講高效能的時候，問的從來不是「我值多少」，而是「我能貢獻什麼」。這句話聽起來像在幫老闆講話，其實剛好相反——當你清楚知道自己能貢獻什麼、也說得出來，你就不再需要用年資或情緒去證明自己。你的價值變成一件可以被討論的事，而不是一種需要被承認的委屈。
那才是真正有籌碼的位置。
最後：如果他連談都不願意
講了這麼多方法，還是要說一句最實際的。
如果你準備好了數字、選對了時機、用了合作的姿態，而對方連把帳攤開來談都不願意——那答案其實已經給你了。
那不是百分比的問題。那是他怎麼定位你的問題。
一間值得你久留的診所，不會怕你問。老闆願不願意跟你攤開算式，比那個算式本身算出什麼結果，重要得多。
至於六年這件事——
六年不是你要加成數的理由，是你終於有本錢談的證據。
該談就去談。好好談。
本文為個人經營經驗分享，不同診所的成本結構、市場條件與制度設計差異極大，文中內容僅供思考參考，不構成任何契約、報酬或法律上的建議。實際條件請與您所屬診所充分溝通，必要時諮詢專業意見。
探索更多來自 醫美懂哥：醫療美學的 知識、連結、現場 的內容
訂閱即可透過電子郵件收到最新文章。