30 呎外的那道牆：醫師與經營者，看見的不是同一道牆

視角：醫美診所裡的兩頂帽子——白袍與老闆

---

先請你做一件事。

想像你站在一片空地上。前方 30 呎，有一道 30 呎高的牆——那道牆是你的診所五年後該有的樣子。可能是兩間店變四間，可能是不再靠檔期活動也有穩定客源，可能是你終於可以一週有兩天不用進診所。

而在那道牆前面 10 呎，還有另一道牆。 那是障礙牆。

上面寫著：隔壁又開了一間、儀器商漲價、資深諮詢師遞辭呈、廣告帳號被停、法規又緊了、客人開口就問「可以再便宜一點嗎」。

這個畫面之所以值得畫出來，是因為它逼出一個很難迴避的問題：

當障礙牆看起來比願景牆還高的時候，你就看不見願景了。而看不見願景的人，會慢慢氣餒，然後放棄。

我把這個畫面想了很久。因為在醫美這行，多數人身上戴的是兩頂帽子——白袍一頂，老闆一頂。而這兩頂帽子看到的，往往不是同一道牆。

醫師那頂帽子看到的障礙是：這個個案的條件不好做、這種要求我不該接、這次的恢復期客人一定會抱怨、上次那個結果我到現在還在想。

經營者那頂帽子看到的障礙是：這個月業績差三成、那台機器折舊還沒攤完、人再走一個班就排不出來、廣告成本又漲了。

兩頂帽子都對。麻煩的是它們常常在同一個腦袋裡打架，而你以為那叫「經營不順」——其實只是你沒有把兩頂帽子分開戴。

這篇想談的，就是怎麼分開戴。

---

一、你是障礙專家，還是願景專家？

障礙從來不會消失。開業第一年有障礙，開業第十年有障礙，二十年後也一定還會有障礙。真正的差別在於——你選擇成為「障礙專家」，還是「願景專家」。

障礙專家是怎麼養成的？很簡單——因為他每天都在講障礙。

經營者這頂帽子的症狀：太多診所的經營會議是這樣開的，講三十分鐘的景氣、削價、人難請、平台不給力，最後五分鐘草草說「那我們再加油」。散會之後每個人都更累，而且沒有任何一件事變得比較清楚。

醫師這頂帽子的症狀不太一樣，但同源：你每天在診間處理的幾乎都是「不好的部分」——別家做壞的、消不掉的腫脹、期待落差、追問效果的訊息。久了會養出一種職業性的悲觀，覺得客人都難搞、這行都在削價、認真做的人最吃虧。

久了，你會變成那個領域的專家——障礙的專家。你對每一個困難的成因都分析得頭頭是道，但你的診所五年後長什麼樣子，你講不出三句話。

這裡我要先擋掉一個誤會：當願景專家不等於叫你無視問題。《韌力》那本書研究過大量高壓職業的人之後，把這條界線劃得很清楚：

「樂觀並不意味著得盲目忽視生活中的問題。」（《韌力》P053）

同一本書裡還有一句我更喜歡的：

「樂觀者在每個困局中總能看見機會所在。」（P049）

樂觀的人和悲觀的人看到的事實是一樣的。隔壁真的開了新診所，儀器真的漲價了，那個個案真的很難做。差別只在於——誰還相信自己有得選。

而「有得選」這件事，本質上是注意力的分配問題。李笑來在《通往財富自由之路》裡講得很直接：

「注意力在理論上應該只受你的控制。」（P085）

障礙不會因為你不看它就消失。但你每天把 80% 的注意力放在哪一道牆上，會決定你五年後站在哪裡。

---

二、「先做做看」是醫美診所最貴的一句話

很多投入是這樣開始的：「就看看會發生什麼事。」 不是帶著明確的目的進去，而是先跳進去再說。

翻成診所的語言，殺傷力更大。而且兩頂帽子各有各的版本。

經營者的版本：

• 「這台儀器現在很紅，先進一台看看。」
• 「大家都在做短影音，我們也試試看。」
• 「先請一個行銷看看能不能做起來。」

醫師的版本：

• 「這堂課大家都在上，我也去上看看。」
• 「這個新品牌業務講得不錯，先訂幾支用看看。」
• 「這個術式很紅，找幾個熟客做看看。」

「看看」是一種沒有終點的投入。 因為沒有設終點，所以三個月後你也不知道該繼續還是該停——儀器擺在那裡不好意思認賠，課上完了沒接回主軸，行銷做了半年說不清有沒有效，然後你只好再「看看」下去。

劉潤在《底層邏輯 2》裡把這件事講得毫不留情：

「選擇的關鍵在於你要去哪裡。如果心中沒有遠方（心中的那個『點』），那腳下所有的線都可能指向錯誤的方向。」（《底層邏輯 2》P127）

他舉的例子是那種創業者：「在 3D 列印火爆的時候做 3D 列印，在 VR 蓬勃發展的時候轉行做 VR，在區塊鏈成為熱門話題的時候搖身一變成了區塊鏈專家」，最後「把自己活成了一個漂泊的『點』」（P127）。

把那三個名詞換成醫美這幾年輪番火過的儀器與術式名稱，你會發現這段話寫的就是我們這行。 他給的結論是雷軍那句話：不要用戰術的勤奮，掩蓋戰略的懶惰（P129）。

解方在柯維《與成功有約》的習慣二，那句話簡單到會被略過：

「先構思而後行動，適用範圍極廣。」（P182）

「以終為始」聽起來像老生常談，但它在診所裡有一個非常具體的操作版本——

買任何一台儀器之前、報名任何一堂課之前，先寫下這一句：「我期待它在第 6 個月，替診所（或替我的技術地圖）帶來 ______。」

寫不出來，就先不要開始。不是因為那台儀器不好、那堂課不好，是因為你還沒想清楚它在你的願景牆上是哪一塊磚。

---

三、球場，還是看台？

有一種自我要求我很喜歡：把自己放到球場上比賽，而不是坐在看台上觀戰。

這句話對院長級的人特別刺——而且兩頂帽子，各有各的看台。

經營者的看台是報表。 診所做到一定規模之後，很多人會慢慢從現場退到數字後面：看月結、看客單、看轉換率、看別人跑。這不是錯——本來就該授權，本來就該有人替你跑。但看台坐久了會有一個副作用：你的判斷會愈來愈依賴二手資訊。

醫師的看台是「交給諮詢師就好」。 療程照做、術後衛教照講，但客人真正在焦慮什麼、他上一次為什麼沒有回來、他把哪一句話聽成了承諾——你不知道，因為那些話都不是對你說的。

杜拉克在《彼得·杜拉克的管理聖經》裡，把這件事寫成經理人的基本功：

「必須兼顧眼前的現況和長遠的未來。」（P057）

看台看的是眼前的現況，球場踩的是長遠的未來。兩個都要，不能只剩一個。

我自己的檢查方法很土：問自己「我上一次親自跟客人談完一整場諮詢，是什麼時候？」如果答案超過一個月，我就知道我在看台上坐太久了。

Bartlett 在《執行長日記》裡有一句話原本在講團隊，但我覺得更適合講給經營者自己聽：

「紀律是不受動機高低的影響。」（P283）

站上球場這件事，不能靠「今天比較有熱情」。它得變成行事曆上一個固定的格子。

---

四、但不要抄別人的節奏

講完「站上球場」，馬上要補一句相反方向的話，否則這篇會變成另一種害人的東西。

不要因為別人設了一個很高的標準，就把那個標準原封不動抄到自己身上。

經營是一場馬拉松，不是短跑衝刺。一個維持得住的低標，長期產出會遠遠超過一個維持不住的高標——而且差距大到不合直覺。

我要把這一段特別標記出來，因為醫美這行太容易被別人的節奏綁架。

你看到同業一週發五支短影音，你就覺得自己該發五支。看到別人一個月開兩場講座，你就焦慮。看到誰又飛去上了什麼課，你就懷疑自己落後。然後你用一個維持不了三個月的節奏開始，第七週開始漏，第十週整個停掉，最後得出一個錯誤的結論：「這招對我們沒用。」

它不是沒用，是你選了一個撐不住的速度。

《致富心態》裡有一句話講巴菲特，我覺得可以直接貼在辦公室：

「他的技能是投資，但他的祕訣是時間。」（P078）

同一本書還有一句更體貼的：

「按照計畫持續修改計畫。」（P093）

節奏可以調，重點是別讓它歸零。一週發兩支撐三年，比一週發五支撐兩個月，累積出來的東西不是同一個量級。

---

五、我們比的那個東西，一開始就選錯了

上一節說不要抄別人的節奏。但講到這裡，有一個更根本的問題必須攤開來講：我們在比的東西，本身就選錯了。

觀察任何一個醫師群組、經營者群組，你會發現討論最久、最熱、最停不下來的話題，永遠是同一個——薪資待遇。

底薪多少、抽成幾趴、誰家開到幾個點、哪一間給到保障多少、聽說某某跳槽又加了多少。高，還要再高。

我不是說這不重要。分潤與定價是制度的核心，該談，也該談清楚。但你有沒有發現一件事：

這種比較，永遠不會結束。

因為薪資是一個一維的數字。一維的東西只有一種比法：大小。而只要是比大小，就永遠有人比你大——不是今年，就是明年；不是這一區，就是隔壁那一區。你贏了這一輪，下一輪的基準就被墊高，然後你再追。

《致富心態》整整用了一節在講這件事，作者示範得很殘酷：年薪五十萬美元的新人球員，客觀上已經是有錢人，跟隊上的超級球星比卻像破產；球星跟頂尖基金經理人比，經理人跟巴菲特比，巴菲特跟貝佐斯比。每一層都有更高的一層。他的結論是：

「社會比較的天花板實在太高了。」（《致富心態》P070）

而這是一場打不贏的戰爭。唯一的贏法，是一開始就不要參戰。

納瓦爾把同一件事講成一句可以貼在牆上的話：

「追求財富，而不是追求金錢或地位。」（《納瓦爾寶典》P047）

地位是零和的——你上去，就有人下來，所以搶地位的遊戲永遠有人在跟你打。而他講的財富不是，它可以被創造，不必從誰手上搶。

把這個分法搬進診間，就很清楚了：薪資是地位遊戲，願景是創造遊戲。

而我真正想說的是下面這一段。

我從來沒有在任何一個群組裡，看過有人在比這些：

• 「我想把我的診所做成什麼樣子？」
• 「十年後，我希望這一行因為我而有一點什麼不一樣？」
• 「我要留下什麼，給接手的那個人？」

願景，是唯一不需要比的東西。

因為它是多維的。我想做一間讓客人二十年後還會回來的診所，你想把某一項技術做到全台最深，他想把團隊帶到每個人都能獨當一面——這三件事之間沒有大小，只有不同。沒有排行榜可以排，所以也沒有人會輸。

《與成功有約》談想像力那一節有一句話，可以拿來當這一節的收尾：

「願景與價值持續在前引導你。」（P215）

在前面引導你的如果是願景，你會愈走愈清楚；在前面引導你的如果是別人的數字，你只會愈走愈焦慮——而且那個數字永遠不是你自己訂的。

《花錢的藝術》還補了一刀，講的是圈子：「你最常來往的那三、四個人，能夠反映你是誰」（P206）。如果你待的群組整年只在講抽成，你的參照基準就會被鎖死在那條線上。這不是要你退群，是提醒你——你得自己在群組之外，留一個問願景的地方。

所以我常想：如果哪一天，群組裡有人開口問的不是「你們家抽幾趴」，而是「你想把你的診所做成什麼樣子」，那個群組的價值會完全不一樣。

在那之前，至少你自己的那道 30 呎的牆，要先畫得出來。

---

六、六個月：給一件事一個真正的試用期

如果要我給一個具體的數字，我會說：給它六個月，認真試一次。

因為我們最常犯的錯不是「不敢投入」，是「投入了但沒有給它時間」。

新的療程推了兩個月沒起色就下架。新的客群經營六週就說不適合我們。新來的諮詢師做三個月覺得不行就換人。新學的術式做了幾例覺得手感不順，就默默不再排。

劉潤在《底層邏輯 2》裡把這件事寫成一條可以算的規律：

「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率（至少有一次成功的機率）就越高。」（P024）

這條規律的殘酷之處在於——它只對「有累積次數的人」生效。 每件事都做兩個月就換，你的嘗試次數永遠停在一。

所以我現在的做法是：任何一件新的事，開始之前先講好試用期，並且寫下「六個月後我要看什麼數字」。

寫下來的好處是：六個月到了，你是在對照一個當初的判準，而不是靠當下的心情決定要不要繼續。

---

七、最後一哩：把願景用在每一次諮詢

前面談的都是診所層級的願景。但「先有畫面」這個模型，可以縮到一個更小的單位——每一次坐下來的對話。

當你跟一個人坐下來，你要做的不只是交換資訊，而是讓對方在心裡建立一個畫面。

換到診所，對應的就是——諮詢。而我認為這是整個模型對我們這行最有價值的一句話：

因為多數的醫美諮詢，做的是「報價」，不是「建立畫面」。

我們很習慣把時間花在講儀器原理、講療程差異、講價目與方案。這些都要講。但客人離開的時候，如果他腦中只有一組數字、沒有一個畫面，那他就只能拿數字去跟別家比。

這不是話術，是有實驗基礎的。《大腦拒絕不了的說服術》講過一個 BMW 廣告實驗：請受試者列出十個選這個品牌的理由，評價反而下降；只要求列一個，評價上升。原因是人不是依「理由的數量」評價，而是依生成理由的難易度——想得很吃力，就會覺得這東西沒那麼好。書裡的結論是：

「只有在『很容易想像』的情況下」（P223）　｜　「具體的影像可能比抽象的更有效」（P224）

翻成諮詢桌上的動作就是：把體驗講到客人能輕易想像——躺多久、什麼感覺、當天出得了門嗎、隔天上班會不會被看出來、第幾週回診、整段療程大概是怎麼走的。

而醫師那頂帽子在同一件事上有一個更高的標準。《老師沒教的 40 堂醫療必修課》裡有一句話原本在講告知義務，但它把諮詢的本質也講穿了：

「病人懂了才是重點。」（P075）

不是你講完了，是他懂了。「懂」在諮詢裡的具體樣子，就是他能在心裡看見自己接下來這半年會經歷什麼。

不過，建立畫面很容易滑進另一個坑：為了讓客人有畫面，就順著他要的畫面走。這裡必須踩住。《醫美必修課》開宗明義那一句，是這一行的分水嶺：

「『顧客永遠是對的』，在醫美領域並不適用。」（P304）

敢對客人說「這個你不需要做」「這個要先處理另一件事」，正是醫療專業與純銷售的分界。同一本書講雙眼皮那一段也給了同樣的處方——「充分的溝通、詳盡的計畫」（P164）——這句話不只適用手術，適用每一張諮詢桌。

而且這樣講，還替你少踩一條線。

畫面講的是「過程」——你會先做什麼、大概多久會有感覺、期間需要注意什麼、什麼情況要回診。這些都是事實，可以誠實說明，也寫得進病歷。
而「保證」講的是結果。那是醫療廣告不能碰的線，也是事後你手上沒有任何東西可以佐證、卻要自己扛下來的一句話。

幫客人看見過程，而不是替他保證結果。 這一句同時處理了兩件事：諮詢的品質，以及日後的爭議——因為客訴最常見的起點，從來不是「效果不好」，而是「你當初說會……」。

---

八、兩頂帽子，最後會合在同一個問題上

《更快樂的選擇》裡引了一個很舊的故事：三個建築工人在做同一件事，問他們在做什麼。一個說「我在砌磚。」（P050）另一個說他在做一份跟別人一樣的工作。第三個說，他在「建造一座榮耀上帝的大教堂。」（P051）

組織心理學把工作心態分成三種：差事、事業、使命。作者的重點不在職位高低，而在——你對這份工作的認知一換，日復一日的例行任務就能連上更大的目的。

兩頂帽子的答案在這裡會合：

• 醫師那頂帽子的「砌磚」版本是：我今天打了幾支、做了幾台。
• 經營者那頂帽子的「砌磚」版本是：我這個月做了多少業績。
• 而大教堂的版本，是你回答得出來「這間診所存在，是為了讓誰、變成什麼樣子」。

而這也是前面那一節的答案：砌磚的數量可以比，大教堂不能比。而你一輩子要完成的，是後面那一個。

那道 30 呎高的牆，說到底就是這句話的具體樣子。你講得出它，障礙牆就矮了一截；講不出來，你每天都在砌磚。

---

📚 延伸閱讀

《韌力》 索斯威克、查尼、德皮耶羅

「樂觀並不意味著得盲目忽視生活中的問題。」P053

這本書最有價值的地方，是把「正向」從心靈雞湯拉回可操作的層次。樂觀者和悲觀者看到的事實一樣，差別在於誰相信自己還有得選（P049「樂觀者在每個困局中總能看見機會所在」）。願景專家不是看不見障礙的人，是看得見障礙、但知道自己還有下一步的人。

《底層邏輯 2》 劉潤

「如果心中沒有遠方，那腳下所有的線都可能指向錯誤的方向。」P127

「五維思考」的第一維就是戰略維，整節在講一件事：不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰（P129）。同一本書 P024 那條機率規律，則解釋了為什麼「六個月試用期」不是耐心問題，是數學問題——每件事都只做兩個月，你的嘗試次數永遠是一。

《與成功有約》 史蒂芬·柯維

「先構思而後行動，適用範圍極廣。」P182　｜　「願景與價值持續在前引導你。」P215

習慣二可以直接變成診所的採購與進修守則：任何投入之前，先寫下「六個月後我期待它帶來什麼」。 而 P215 那句則是整篇的底色——在前面引導你的，最好不要是別人的數字。

《致富心態》 摩根·豪瑟

「社會比較的天花板實在太高了。」P070　｜　「他的技能是投資，但他的祕訣是時間。」P078

P069～P070 那一節是這篇第五節的來源：社會比較是一場打不贏的戰爭，唯一的贏法是不參戰。P093「按照計畫持續修改計畫」則是給節奏跟不上的人的解方。

《納瓦爾寶典》 艾瑞克·喬根森 編著

「追求財富，而不是追求金錢或地位。」P047

把「地位」跟「財富」分開，是這篇最實用的一把刀。薪資、抽成、排名都是地位遊戲，零和且沒有終點；願景是創造遊戲，可以共存。

《大腦拒絕不了的說服術》 諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「具體的影像可能比抽象的更有效。」P224

這本書給了「建立畫面」一個實驗基礎：人是依生成理由的難易度在做判斷（P222），而想像愈容易、渴望愈高（P223）。諮詢時把體驗講到客人能輕易想像，比多講三個原理有效得多。

《醫美必修課》 斯樓斌

「『顧客永遠是對的』，在醫美領域並不適用。」P304

這是白袍那頂帽子的底線。建立畫面不等於順著客人給的畫面走——敢說「不」，才是專業與銷售的分水嶺，也是長期信任的來源。

《更快樂的選擇》 塔爾·班夏哈

「我在砌磚。」P050　｜　「在建造一座榮耀上帝的大教堂。」P051

差事、事業、使命三種心態，決定同一份工作帶給人的能量。這是把「醫師」與「經營者」兩頂帽子接起來的那一節。

---

本週行動

① 畫出你的兩道牆（15 分鐘）
拿一張紙，左邊寫「我的診所三年後該有的樣子」，右邊寫「現在擋在前面的三件事」。
然後看一眼——你這個月的行事曆，花在左邊的時間有多少？

② 分開戴一次兩頂帽子（10 分鐘）
同一張紙翻面，上半寫「醫師的我，今年最想解決的一件事」，下半寫「老闆的我，今年最想解決的一件事」。
如果這兩件事互相牴觸，那就是你今年真正該做的決策，不是再撐一年。

③ 檢查你有沒有坐在看台上
問自己：我上一次親自跟客人談完一整場諮詢，是什麼時候？
超過一個月，這禮拜排一場。

④ 挑一件「先做做看」的事，把它變成有終點的事
從你手上正在「看看」的專案或新術式裡挑一個，寫下一句話：
「我期待它在第 6 個月，替診所帶來 ______。」
寫不出來的那一個，就是你該停掉的那一個。

⑤ 找一個同業，只聊願景不聊價格
這個月約一個你敢談的同業，開場白只有一句：「你想把你的診所做成什麼樣子？」
全程不談抽成、不談行情。你會發現這一小時的密度，比十場比價格的飯局高。

⑥ 下一場諮詢，先問再講
在報價之前，先讓客人講完他真正在意的是什麼；然後用「過程」幫他建立畫面，不要用「結果」給他保證。
如果那個畫面本身就不該做，記得你有說「不」的權利。

---

本文中「兩道牆」與「球場／看台」兩個比喻，出自一場經營者社群的分享；書籍引文均已註明書名與頁碼，可自行回原書查證。