《把自己變成資產》系列第五篇。槓桿會放大，包括放大錯誤——所以接下來要談判斷力。
本系列：1 你不是在經營事業，你在出租時間・2 儀器不是資產，那是入場券・3 抄菜單，就是把自己變成可替代的供給・4 四種槓桿，你只用了兩種・5 老闆一年只需要做對幾個決定・6 當診所變成一台停不下來的機器
前導系列《比較的底層邏輯》：① 賽馬場上的騎師・② 那不是價值的價目表・③ 制度轉彎那天
上一篇講槓桿，結尾留了一句：槓桿會放大，包括放大錯誤。
所以納瓦爾談完槓桿，緊接著談的是判斷力。
他舉了一個對比：巴菲特之所以是巴菲特，不是因為他比別人努力，而是他在重要的判斷上大約有八成五的正確率，而對手大概七成。
差的那十幾個百分點，乘上金額，再乘上幾十年，就是天差地遠。
而且巴菲特不是每天做一百個決定。他大部分時間在讀資料、在想，一年真正做的決定沒幾個。
診所的關鍵決策，其實就那幾個
我列了一下，一間診所真正會改變命運的決定，大概不超過這幾類：
- 要不要買那台機器
- 要不要開第二間
- 用不用那個醫師
- 價格怎麼定，折扣怎麼給
- 哪些療程不做
- 制度怎麼設計——誰的獎金跟什麼綁在一起
其他的呢？其他的多半是執行，不是決策。
這幾個決定，幾乎決定了未來三年。 而它們一年可能只出現兩三次。
但老闆最常做的，不是這幾件事
誠實講，我自己也常常在做另一堆事：
改班表、回客訴、盯庫存、催報表、看今天業績、處理一個臨時請假。
這些事有一個共同點，而且這個共同點很誘人——它們有即時回饋。
處理完一件，馬上有結果，馬上有人說謝謝，馬上覺得今天有在做事。
而真正的決策沒有即時回饋。 你今天決定不買那台機器，今天不會發生任何事。要三年後才知道對不對。
所以人會自然地往有回饋的地方靠。庶務不只是比較急，庶務比較舒服。
這就是納瓦爾說的那件事的反面：老闆把大量時間花在對結果影響最小的事情上，然後在少數真正重要的節點上，用剩下的力氣草率決定。
判斷力從哪裡來（這個答案會讓人失望）
納瓦爾的答案是：經驗。
聽起來像廢話，但他補了一個關鍵限定——
必須是你自己要對結果負責的經驗。
看別人做不算。聽同業分享不算。上課不算。看書也不算。
因為只有當虧的是你自己的錢、走的是你自己的人、扛的是你自己的責任，那次經驗才會真的長進判斷裡。
這解釋了一件我一直覺得奇怪的事：為什麼同一間診所工作的兩個人，成長速度可以差這麼多。
不是聰明才智的差別，是誰在承擔結果的差別。
醫美特別容易判斷失準的三個地方
一、設備商的話術。
「別家都買了」「這是今年最紅的」「早買早賺」。這些話的共同點是——它們全部都不是你的數字。
二、同業的數字。
你聽到的永遠是好的那一面。沒有人會在聚餐的時候講那台機器現在一個月只開三次。
三、把「已經花的錢」算進未來的決定。
機器買了、貸款繳了，所以一定要推。這是沉沒成本。已經付掉的錢，不應該出現在下一個決定裡。
一個很小的做法
我自己在用的：把重大決定寫下來，連同當時的理由。
不用很正式，一段話就好。買不買、為什麼、我預期會發生什麼。
半年後回頭看，你會看到兩件事：當初的理由有沒有成立，還有你當時在意的點對不對。
這是我找到成本最低、把「經驗」轉成「判斷力」的方法。因為人的記憶會自動美化——不寫下來，你只會記得自己判斷對的那幾次。
下一篇
這個系列到這裡，五件事講完了：不要出租時間、找到不可取代的東西、用對槓桿、養判斷力，然後是耐心。
最後一篇要問一個不太商業的問題：
然後呢？
本文為個人經營觀點分享，不構成任何醫療或投資建議。文中引用之觀點出自納瓦爾《納瓦爾寶典》。
探索更多來自 醫美懂哥：醫療美學的 知識、連結、現場 的內容
訂閱即可透過電子郵件收到最新文章。